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505 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:04:46.17 ID:qEZBX0t2 - 一つ目は、前出の価格改定による
「ブランド価値の修復」。
これは戦略の大前提だ。
ミスドが本格的に価格の見直しに動いたのは
2008年以来のこと。
だが、直近の1年間は毎月末の1週間
「100円セール」を実施。
以前はセールが2週間前後に及ぶこともあった。
これで通常期間とセール期間に来店する顧客の間で
不平等感が広がってしまったのだ。
また顧客に配るクーポンもいつのまにか
数十種類にのぼった。
売り上げを底上げする武器のはずが、
セールが半ば常態化していた。
今回の価格改定で
「不公平感をなくし、市場価格に近付けた」
値下げ後の状況はどうか。
当初会社側は、常連客や新規客などが増えることで、
値下げ前より売り上げが増えると期待していた。
実際には値下げの認知度が思ったより低く、
常連客の戻りがもう一息という。
ただそれでも「ブランド価値の修復」
という目的は達成しつつある
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506 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:06:31.66 ID:qEZBX0t2 - 二つ目は、テイクアウト（持ち帰り）専門店
「Mister Donut to go」
（ミスタードーナツ トゥゴー）の出店だ。
「トゥゴー1号店」の三ツ境ライフショップは
わずか約8坪。
キッチンと呼ばれる調理施設は置かず、
近隣店から商品を運ぶ。
主に「家族などへの日常の簡単なギフト」
「ママ友たちのお茶のお供に」
などの目的買いを狙う。
トゥゴーでは通常店舗で販売するドーナツに加え、
従来のポン・デ・リングの約3分の2の大きさに
カラフルなチョコをコーティングした
「カラフル・ポン・デ・Jr」の5個入りセット
（税込み500円）など、同業態限定の商品を販売。
新商品開発に当たっては女性が中心となり
メニュー開発に当たり、
何度も試食など試行錯誤を重ねた。
ここまでの売れ行きは順調で、
新業態を牽引しているのがこのアソートセットという
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507 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:07:49.65 ID:qEZBX0t2 - トゥゴーは5年で200出店を目標にする。
「大ターミナル駅を持つ鉄道関連企業からの
引き合いも活発で、
今後の多店舗展開にメドがついた」
一方で課題もある。
三ツ境駅のような郊外の住宅街に
1号店を置いたのは、
まさに「日常使い」をイメージしてのことだが、
通常の店舗と比べ休日の売り上げが
想定よりもやや少ない。
今後、アソートセットの種類を
増やすことなどを検討
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508 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:09:33.00 ID:qEZBX0t2 - そして三つ目は顧客層や
時代の変化にあわせた店舗再編だ。
これが、ミスドの反撃が遅れた
最も大きな原因だった。
ミスドの既存店の課題は
①全店、店で作っているドーナツを
提供しているのに、その認知度が低い
②ドーナツの売り上げが減少しているのに、
ドーナツを作るキッチン設備が過剰のままで、
小ロット生産に適応できていなかった
③少子高齢化に対応した快適な店舗や
メニューの開発が遅れていた、
の3点にほぼ集約される。
同社はこれを一挙に解決するため、
2014年から複数の店舗フォーマットを作るべく
試行錯誤を重ねてきた。
その答えは「ドーナツキッチンありの母店舗」
と「ドーナツキッチンなし店舗」に整理し直し、
複合的に出店することだった。
現在多店舗展開に向け踏み出したところだが、
いずれのタイプも好調だ。
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509 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:10:27.79 ID:qEZBX0t2 - ドーナツキッチンありの店」では、
スタッフがキッチンでドーナツを
手作りしている姿が店内からも
店外からも見えるようにし、
商品の陳列も一変させた。
商品ではパスタやホットドックなどを拡充、
一部に新型のコーヒーマシンも導入した。
一連の施策で朝食から夕食、
子どもからシニアまで幅広い層に
対応できるようになった。
近隣にある複数の「ドーナツキッチンなしの店」に
ドーナツを供給するため、
キッチンの稼働率は格段に改善している
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510 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:11:56.07 ID:qEZBX0t2 - 一方、「ドーナツキッチンなしの店」は
母店から配送距離30分以内をメドに配置される。
キッチンなしなので、投資額は少なくて済む。
また、ホットドックなどをつくるオーブンや
パスタなどの調理施設は置いてあるため、
過度にドーナツの売り上げに頼らずに済む。
そのためやはり多様な顧客層を
呼び込むことが可能になった。
さらに、ミスドは2月以降、油分を押さえた
「新しいドーナツ」も3種類発売する予定だ。
「今後2年間でスムージーなども含めた
全商品の25％を、健康志向対応した商品に
切り替えたい」
ミスドは1971年に大阪・箕面に
1号店を出店したファストフードの老舗であり、
「街の社交場を目指してつくられた」
少子化で人口は減っていても、
世帯数は増えている。
ドーナツに一段と磨きをかけ、
新しい時代の「街の社交場」になれるか。
これから本領が問われる
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511 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:15:04.92 ID:qEZBX0t2 - 宅配個数が増えて、減益というのは、
一般の人にはわかりづらいので、
わかりやすく解説します。
現在、宅配個数は、2001年から2015年で
26億個から37億個に、11億個も増えました。
宅配便インフラ上に乗る物量が
オーバーフローしている状態です。
山手線で言うと、全ての列車で満員電車状態で、
増便したくても、電車が線路に
これ以上乗りませんという状態です。
ただこれは、ラッシュ時間の話。
ラッシュ時間以外では、余裕があります。
この余裕を活用しようというのが、
ゲートウェイ構想です。
※注：ヤマトさんは、この緩急さが
一番激しい宅配会社です
しかし、拠点が2箇所しかなく、
まだうまく稼働できていません。
最終的には全てのベース拠点で、
一個流しのように24時間荷物を
捌けるようにならないといけません。
今後、ヤマトさんが収益が増やせるかは、
ここがポイントなのです。
人件費増というのは、人材不足もありますが、
決まった時間に大量な人員を
投入しなければならない状態というのも
原因の一つです。
ヤマトさんは、日本の大切なインフラの一つです。
今後の宅配60億個時代を見据えて、
ぜひ、ゲートウェイ構想の本格稼働は当然、
燃料サーチャージなどの導入などで
経営の安定化を進めてほしいと思います。
今回の減益で、短絡的にヤマトさんが
厳しいと判断せず、
長期的にヤマトさんに、まだまだ成長余力が
あることを理解しておいて下さい。
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512 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:16:12.03 ID:qEZBX0t2 - 人件費が増えての減益ですから、
社員である宅配ドライバーさんの処遇や
業務負担が改善したということです。
それに、企業として利益が減ったという事実は
今後の料金交渉で取引先にも
負担を求める口実になるので、
今回のニュース自体は望ましい均衡に向かう過程と
捉えるべきかと思います
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513 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:19:08.86 ID:qEZBX0t2 - 短期成果に縛られ過ぎているコメントが
多い印象を受けるが、期初予想も減益であるし
何も問題とは思えない。
なぜ彼らが宅配便総数が爆増しているのに、
期初予想から減益なのかを考えたほうが良い。
対佐川戦略では、長きに渡り
物量シェアを上げようとしており、
営業利益はこれまでも長らくトントンである。
その中で、ヤマトは彼らにしかできない
システム整備、ロジスティックを
構築できはじめているが、
佐川はキャパシティを超えての対応能力が
極めて低く、サービス品質は劣悪である。
（たとえば、今やヤマトにしか
メルカリ便も翌日配送もあの量を捌けない）
マクロで見ると配送総数は
信じられないほど増加しているので、
今はそのロジとサービス品質を上げることに
フォーカスし、目先の営業利益よりも
佐川を突き放して単独一位状態を作ることに集中。
その後に利益は回収すればよい。
つまり、後から値上げはいくらでもできる。
売上（ここでは物量とも言える）は
市場からの評価で、利益は知恵の使い方。
という典型例であるように思う。
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514 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:21:55.55 ID:qEZBX0t2 - 角井さんが指摘されている限界利益の構図は、
何も物流に限らず、製造業でも同じです。
受注が増え過ぎて想定以上の増産をすれば、
限界利益率は下がります。
私が経営していた零細運送業だって
自社車両で捌ききれずに傭車を頼めば
利益率は落ちた。当たり前の構図ですよ。
だからと言ってピークに合わせて
固定比率上げればもっと利益率は悪化します。
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515 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:23:30.52 ID:qEZBX0t2 - 『かつては年末などの繁忙期だけだった
外部への配送委託は常態化している。
物量の増加で委託料金も上昇傾向にあり、
荷物の増加がヤマトＨＤの利益に
つながりにくくなっている。』
この要因も大きいと理解しています。
キャパ以上になると
アドホックに用船しなければならず、
その場合はコストがかさみます。
利益を確保できるとは言え、
利益率は下がりますよね。
また記事中の大口割引の要因も大きく、
人件費に関しては、売上が先立っている以上、
待遇改善と採用前倒しだけが減益要因では？
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516 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 12:25:44.86 ID:qEZBX0t2 - 役員が「自分が多くの報酬を貰えるように行動する」
という経済的合理人が大前提になった論考ですね。
執行の仕事は、ある程度は
1～3年間くらいの業績で捕捉・評価できますが、
経営の最も重要な仕事、
すなわち10年先、20年先に
会社がどうなっているのかを構想し
目指すための仕込みをすることは、
既に実現した業績では捕捉・評価できません。
10年先、20年先のことを考え、
責任を持つ役割は経営者しか担えないのですから、
既に実現した業績によって評価するのでは
現経営者の仕事を評価することには
ならないわけです。
従って、業績連動報酬は執行の仕事には
合っていても経営の仕事の評価には
合っていないと考えられます。
そもそも、経営の仕事を経済的合理人に
任せてしまうこと自体が
合理的ではないと思っています。
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517 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 20:09:05.31 ID:qEZBX0t2 - >>136
デンゼル・ワシントンが『ペリカン白書』で
ジュリア･ロバーツと競演したとき、
「僕は黒人だから君との恋愛シーンは撮れない」
と語ってたな
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518 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 23:27:01.02 ID:qEZBX0t2 - 専門家と胸を張るなら、
ある人の思想を読んで多くのものを得たなら、
その生みの苦しみに思いをいたし感謝すべきだ。
束の間その人の生きた時代性に触れた
後世の自分の僥倖を思うべきだ。
そして普遍的な問題にその人が解を出そうと
絞り出した時代の言葉を受け取り、
また自分も時代の言葉を発するべきだ。
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519 ：ファンクラブ会員番号７７４[sage]：2017/01/10(火) 23:28:16.55 ID:qEZBX0t2 - 専門書は素人には読みにくいものだ。
それを的確に理解するためには
膨大な文脈が必要だから。
しかし文脈がなくとも
骨格を理解できるように説明を尽くすべきだし、
モーゲンソーの大著はそれができている。
敢えていえばアメリカ人という道義に
流れがちな人々を教育するため
という文脈を足して理解すべき。
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